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Prozesse und prozessorientierter Ansatz
Mit Hilfe des einfachen Prozessmodells, wie es durch die Definition von ISO 9000:2005 nahegelegt wird, Eingabe → Verarbeitung → Ergebnis,
lassen sich in einem Unternehmen nahezu beliebig viele Prozesse definieren.
Im Kapitel 02 der ISO 9001:2000 wird erläutert, worin ein prozessorientierter Ansatz besteht und was seine Vorteile sind:
Damit eine Organisation wirksam funktionieren kann, muss sie zahlreiche miteinander verknüpfte Tätigkeiten erkennen, leiten und lenken. Eine Tätigkeit, die Ressourcen verwendet und die ausgeführt wird, um die Umwandlung von Eingaben in Ergebnisse zu ermöglichen, kann als Prozess angesehen werden. Oft bildet das Ergebnis des einen Prozesses die direkte Eingabe für den nächsten.
Die Anwendung eines Systems von Prozessen in einer Organisation, gepaart mit dem Erkennen und den Wechselwirkungen dieser Prozesse sowie deren Management, kann als "prozessorientierter Ansatz" bezeichnet werden.
ISO 9001:2000 setzt also Grundlagen des Prozessmanagements voraus und empfiehlt, dieses zur Lenkung und Leitung der Prozesse im Unternehemen anzuwenden.
Leistungsprozesse und unterstützende Prozesse
Das Netzwerk von Prozessen in einem Unternehmen dient
- der Wertschöpfung oder
- dem Werterhalt
Betrachtet man außerdem noch die Kunden-Lieferanten-Verhätnisse, lässt sich ein Schema von Prozesskategorien erstellen.
Leistungsprozesse (Geschäftsprozesse, Kernprozesse) werden durch eine Anforderung eines externen Kunden gestartet und enden mit der Lieferung eines Produktes an den Kunden. Beispiele sind:
- Angebotsprozess: Der Kunde liefert eine Anfrage und erhält ein Angebot
- Entwicklungsprozess: Der Kunde liefert ein Lastenheft und erhält Muster aus Serienwerkzeugen einschließlich Freigabedokumentation
- Produktionsprozess: Der Kunde ruft Produkte ab und erhält sie
- Serviceprozess: Der Kunde meldet Bedarf an Ersatzteilen und erhält sie
Bei den unterstützenden Prozessen werden indirekt wertschöpfende und werterhaltende Prozesse unterschieden. Während indirekt wertschöpfende Prozesse Leistungsprozesse als Kunden bedienen, werden werterhaltende, unterstützende Prozesse durch Anforderungen der Öffentlichkeit angestoßen. Die Anforderungen der Öffentlichkeit sind in erster Linie gesetzliche Regelungen beispielsweise zur Buchführung, zu Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz und zum Umweltschutz. Beispiele für indirekt wertschöpfende Prozesse sind Beschaffung, die Lenkung von Prüfmitteln und die Lenkung fehlerhafter Produkte.
Managementprozesse dienen der Ausrichtung des Unternehmens auf Ziele und Werte sowie der Steigerung der Effizienz. Die Durchführung von Managementprozessen ist daher eine indirekt wertschöpfende Tätigkeit.
Prozesslandkarte
Zur Umsetzung des prozessorientierten Ansatzes von ISO 9001:2000 (und damit auch von ISO/TS 16949:2002) ist es also erforderlich,
- die unterchiedlichen Arten von Kundenforderungen zu erkennen und zu klassifizieren,
- die Tätigkeiten, die direkt zur Erfüllung dieser Kundenforderungen beitragen, zu identifizieren und zu Leistungsprozessen zu ordnen,
- die Unterstützung durch andere Prozesse, welche die Leistungsprozese benötigen, zu definieren und diese unterstützenden Prozesse festzulegen,
- die Prozesse zu definieren, die speziell der Erfüllung gesetzlicher Forderungen dienen,
- Managementaufgaben, wie das Setzen von Zielen, Organisation und Aufsicht, Prozessen zuzuordnen und
- diejenigen Prozesse zu definieren, die das Management zur Vorbereitung von Entscheidungen mit Daten und Fakten versorgen
Weitere Schritte zu einer Landkarte der dokumentierten Prozesse sind:
- Feststellen, ob die Dokumentation erforderlich ist
- Herstellen einer Beziehung zum Prozessmodell der ISO 9001:2000
Notwendigkeit der Dokumentation
Eine Dokumentation ist erforderlich, wenn
- sie durch die zugrunde liegende Norm explizit gefordert wird oder
- ohne eine Dokumentation die Qualität negativ beeinflusst würde
Bezug zum Prozessmodell
Das Prozessmodell der ISO 9001:2000 ordnet die Prozesse in einen Verbesserungszyklus ein. Die Anforderungen der Norm sind nach diesem Zyklus gegliedert. Eine übersichtliche Darstellung der dokumentierten Prozesse einmer Organisation mit einem Bezug zu ISO 9001:2000 resultiert daher, wenn die zur Erfüllung der Kundenforderungen und zur ständigen Verbesserung definierten Prozesse in diese Gliederung eingefügt werden.
Die dargestellte Prozesslandkarte bezieht sich auf die zum Vertrieb und zur Errichtung von anlagen erdorderlichen Prozesse.
Werterhaltende Prozesse, deren Anstoß und Durchführung gesetzlich geregelt sind, wie
- Buchführung, Abführung von Steuern,
- Gewährleistung der Arbeissicherheit und des Gesundheitsschutzes,
- Gewährleistung des Umweltschutzes, Abfallentsorgung und
- Meldungen an Behörden, Statistik
tauchen in der Prozesslandkarte nicht explizit auf, da gesetzliche Vorschriften, Regelungen anderer Managementsysteme (z.B. Finanzen und Controlling) oder in der EDV abgebildete Workflows ausreichend sind, um die Qualität zu gewährleisten.
Die Schnittstelle zum Qualitätsmanagementsystem wird durch den Managementprozess "Unternehmenspolitik und Organisation" gebildet, der die Ausrichtung dieser Prozesse und die Verantwortlichkeiten regelt. Außerdem sind natürlich alle Prozesse der Organisation in den ständigen Verbesserungszyklus einbezogen.
Auf dieser Seite
- Prozessorientierter Ansatz
- Prozesskategorien
- Prozesslandkarte
Anforderungen an Prozesse
Der wesentliche Vorteil eines prozessorientierten Qualitätsmanagements besteht darin, dass die Prozessleistung sichtbar wird. Dazu muss ein Prozess hat die folgenden Merkmale haben:
- Kundenorientierung
- Eingaben und Anstoß kommen vom Kunden, das Ergebnis des Prozesses wird an den Kunden geliefert.
- Festgelegte Prozessverantwortung
- Im Idealfall verantwortet der Prozesseigner den gesamten Prozess und ist damit auch gegenüber den beteiligten Funktionen weisungsbefugt.
- Messbarkeit
- Ein Satz von Messgrößen und Kennzahlen, der es erlaubt, den Prozess zu lenken und zu optimieren, istfestgelegt
Hinweise, Verweise
Prozessmanagement und Prozessoptimierung sind Aufgaben, die den Kernbereich des Managements betreffen. Es gibt daher eine Vielzahl von Ansätzen und Methoden zum Design und zur Verbesserung von Geschäftsprozessen.
- Prozessmanagement, kurzer Überblick
- Artikel und weitere Verweise bei Wikipedia: Process Management
- Softwarelösungen für das Prozessmanagement: Business Process Management
- Beispiele für Methoden
- Business Reengineering: Zusammenfassung
- Six Sigma: Übersichtsartikel bei Wikipedia